O planejamento da indústria de óleo e gás para 2027 envolve definir volumes de produção, prever orçamento e dimensionar equipes. Mas esses números só se sustentam quando a operação consegue executar o que foi planejado, dentro dos prazos e com controle sobre cada etapa.
Na prática, essa capacidade depende de processos que conectam áreas internas, fornecedores, diferentes sistemas e frentes de operação. Quando essas partes não funcionam de forma integrada, surge a fricção operacional que afeta o desempenho de toda a estrutura.
Aprovações demoradas, medições que retornam para revisão e informações que chegam tarde a quem precisa decidir podem parecer problemas pontuais. Porém, quando se acumulam, reduzem a produtividade, dificultam o cumprimento das metas e geram custos que nem sempre são identificados de imediato.
O impacto vai além dos atrasos. Embora essa fricção não apareça reunida em uma linha específica do DRE, seus efeitos se distribuem em horas extras, glosas, multas contratuais, estoques de segurança acima do necessário e capacidade ociosa. Sem visibilidade sobre a origem desses custos, fica mais difícil corrigir as causas e proteger as margens do negócio.
Para diretores de operações, gerentes de engenharia e lideranças de governança, o desafio é fazer com que a estrutura operacional acompanhe as metas do negócio. Isso exige observar gargalos, revisar os fluxos de trabalho e estabelecer controles que deem previsibilidade à execução.
O primeiro passo é entender onde a fricção começa, como ela se propaga entre as etapas do processo e quais impactos gera sobre os resultados da operação.
Onde a fricção operacional começa?
Em operações de Petróleo e Gás, a fricção pode surgir em diferentes etapas, da definição das regras contratuais à liberação de fornecedores, passando pela medição dos serviços e pela comprovação das decisões.
Quando essas etapas dependem de informações dispersas, aprovações informais ou controles manuais, falhas que poderiam ser resolvidas antecipadamente chegam à execução em campo. O resultado são atrasos, retrabalho, exposição a riscos de não conformidade e impactos financeiros.
Para entender como esses problemas se formam e afetam os resultados, é importante observar os principais pontos de controle ao longo da operação.
1. Contratos e regras de aprovação
O contrato e suas regras de aprovação constituem o ponto de partida de qualquer operação logística e de suprimentos. Parâmetros como escopo, prazos e critérios de medição definem a entrega e a comprovação dos serviços.
Contudo, quando a validação contratual é ambígua, o processo gera incertezas operacionais:
- Falta de clareza nas responsabilidades: As dúvidas sobre “quem valida o quê” permanecem ocultas nas fases iniciais.
- Gargalo em campo: As inconsistências só emergem quando o fornecedor já está em execução operacional.
O custo não está apenas na dúvida, mas no momento em que ela é identificada. Quanto mais tarde um problema de definição é descoberto, maior pode ser o esforço necessário para corrigi-lo.
Antes de mobilizar equipes, embarcar materiais ou iniciar determinados serviços, é necessário confirmar que os documentos, certificados e aprovações exigidos estão em ordem.
Quando esse controle depende de e-mails, planilhas e arquivos separados, acompanhar pendências, prazos e responsabilidades torna-se mais difícil e mais suscetível a erros humanos.
2. Liberação de Fornecedores e Janelas Logísticas
Dependência documental: A liberação de materiais e serviços especializados exige aprovação prévia das áreas responsáveis.
A ausência da documentação necessária pode atrasar ou até bloquear um embarque, gerando custos de ociosidade.
Controles manuais descentralizados: Sem uma visão consolidada das pendências, as equipes têm dificuldade para identificar o que já foi aprovado, o que ainda precisa ser validado e quem é o responsável.
A falta de padronização atrasa as liberações e dificulta o acompanhamento do processo.
Perda da janela logística: Quando uma aprovação não ocorre dentro do prazo previsto, o embarque pode precisar ser reagendado.
Isso compromete o abastecimento, interfere na execução das atividades e pode gerar custos adicionais.
Risco em decisões não registradas: Sob pressão para evitar uma parada na operação, a equipe pode recorrer a autorizações excepcionais sem que todas as validações e justificativas estejam devidamente documentadas.
Isso compromete a rastreabilidade e aumenta a exposição a riscos de não conformidade.
No onshore, o mecanismo é semelhante, embora as consequências logísticas sejam diferentes. Frentes de trabalho podem ficar paradas à espera de materiais, serviços ou documentação.
Enquanto a pendência não é resolvida, recursos já mobilizados continuam gerando custos sem entregar o resultado esperado.
Em ambos os cenários, a falha não se limita à demora na liberação. Ela está na dificuldade de antecipar pendências e coordenar as decisões necessárias para manter a execução dentro do planejado.
3. Medição, Faturamento e Retrabalho Financeiro
Após a execução em campo, a medição transforma o serviço realizado em evidências que permitem validar a entrega e encaminhar o faturamento. Para isso, contratos, registros de campo, aprovações e comprovantes precisam estar consistentes e alinhados entre si.
Quando essas informações ficam dispersas, a comprovação dos serviços tende a exigir conferências adicionais e sucessivas revisões, atrasando a validação das medições e o encaminhamento do faturamento.
- Divergência de dados: Registros de campo, aprovações e contratos dispersos em e-mails e planilhas geram sucessivos ciclos de revisão.
- Glosas e faturamento postergado: A falta de evidências consolidadas prolonga discussões sobre glosas e posterga o faturamento.
- Impacto no caixa: O atraso no faturamento compromete a entrada de recursos e pressiona a liquidez, muitas vezes antes que a gestão consiga identificar a origem do problema.
Nesse cenário, uma falha que começou na definição de critérios ou no registro de uma entrega pode reaparecer semanas depois, na forma de retrabalho financeiro e atraso no recebimento.
4. Rastreabilidade, Compliance e Auditoria Regulatória (ANP)
A rastreabilidade atravessa todas as etapas do processo, mas sua ausência fica especialmente evidente quando a empresa precisa demonstrar como uma decisão foi tomada, quem a autorizou e quais informações sustentaram a execução.
Em auditorias e fiscalizações, a organização precisa conseguir localizar e apresentar os registros pertinentes às atividades avaliadas. Quando esse histórico está espalhado entre sistemas, caixas de e-mail e arquivos locais, reconstruí-lo exige esforço manual das equipes técnicas e administrativas.
A consequência não é apenas o tempo gasto para reunir evidências. A falta de registros consistentes também dificulta demonstrar a aderência aos procedimentos e pode ampliar a exposição a questionamentos e não conformidades.
Uma regra contratual ambígua pode atrasar a liberação de um fornecedor, comprometer uma janela logística, gerar divergências na medição e dificultar a comprovação das decisões tomadas ao longo do processo.
É assim que a fricção operacional se transforma em impacto financeiro.
Quem projeta crescimento sobre uma base que já perde tempo produtivo, herda esse desvio no próximo período. Por isso, projetar o crescimento sem identificar essas perdas significa assumir o risco de carregar as mesmas ineficiências para as metas de 2027.
Por que corrigir a fricção operacional antes de 2027?
Metas de produção, expansão de contratos e ampliação de capacidade pressupõem processos capazes de acompanhar o crescimento.
Quando a operação já trabalha no limite do volume atual, ampliar a demanda sem corrigir os gargalos tende a intensificar atrasos, retrabalho e custos. Esse desafio se torna ainda mais relevante diante da velocidade da evolução tecnológica.
Como pontuado por João Paulo Abdu, gerente de Integração na Petrobras, no almoço executivo da Newfy realizado em setembro de 2026, as empresas ainda estão descobrindo como avançar nesse cenário: “é um tema que realmente a gente ainda está descobrindo[…] é como se estivéssemos trocando o pneu com o carro a alta velocidade”.
Nesse contexto, a evolução da operação precisa começar antes que os gargalos comprometam os resultados.
Antes de definir novas ferramentas, é necessário avaliar os processos existentes, identificar as ineficiências e estabelecer o que precisa ser ajustado para sustentar as metas de 2027.
Saneamento e governança antes da tecnologia
A adoção de tecnologia sobre um fluxo mal desenhado fará com que o erro circule mais rápido pela cadeia logística. Por isso, o ponto de partida é o desenho do processo.
É preciso mapear o fluxo real, identificar pontos de espera, eliminar etapas sem valor e definir um responsável claro para cada decisão.
O desenho de processos alinhados às necessidades da operação permite estabelecer regras claras para cada etapa e eliminar ambiguidades na definição de responsabilidades.
Decisões de segurança, conformidade e engenharia continuam com profissionais qualificados. O que o saneamento entrega à liderança é uma linha de base mensurável, sem a qual nenhum ganho é comprovável.
Dessa forma, a rastreabilidade deixa de ser um esforço pontual de preparação e passa a ser uma característica da operação.
Isso reduz a exposição a riscos de não conformidade, libera as equipes técnicas para atividades de maior valor e garante acesso ao histórico dos processos durante fiscalizações, sem depender de buscas em caixas de e-mail.
O papel da Newfy na evolução da governança operacional
A Newfy é uma consultoria independente de eficiência operacional, voltada à engenharia e à orquestração de processos, com governança, controle e resultado mensurável.
O trabalho segue uma sequência clara, que dá à liderança visibilidade em cada etapa.
- Diagnóstico. Mapeamento do processo, com identificação dos pontos de espera, retrabalho e perda de rastreabilidade.
- Redesenho. Definição de fluxos, responsabilidades e regras de decisão alinhadas à realidade de cada operação.
- Orquestração. Integração de equipes, fornecedores e sistemas em fluxos acompanhados de ponta a ponta.
- Governança. Indicadores, trilhas de auditoria e rotinas de revisão que sustentam o ganho ao longo do tempo.
A lógica é a de um sistema de gestão da qualidade aplicado à rotina operacional. O processo é documentado, medido e melhorado de forma contínua, com donos definidos e evidência disponível.
Com essas etapas definidas, o planejamento da sua operação em Óleo e Gás será tão confiável quanto os processos que o sustentam. Metas ambiciosas sobre uma operação com fricção oculta tendem a ser pagas em margem.
Agende um diagnóstico da arquitetura operacional da sua empresa com a Newfy e entre em 2027 com processos estruturados, integrados e rastreáveis.
Perguntas frequentes
Como a estruturação prévia de fluxos operacionais garante previsibilidade e dados confiáveis em operações offshore?
Fluxos operacionais bem estruturados preservam o histórico de execução, eliminam gargalos de comunicação entre equipes e estabelecem uma base de dados auditável antes de qualquer automação de rotinas.
Como aplicar agentes de IA na triagem e conferência de documentos técnicos e regulatórios de Óleo e Gás?
Agentes de IA automatizam a leitura, classificação e conferência de documentos técnicos e regulatórios, identificando pendências e inconformidades para análise da equipe responsável.
Como a orquestração de processos no Pipefy com agentes de IA otimiza o ciclo de suprimentos em empresas de Óleo e Gás?
A orquestração conecta as etapas da requisição ao pagamento, enquanto agentes de IA apoiam a triagem de solicitações e a conferência de informações, reduzindo tarefas manuais e ampliando a rastreabilidade das compras.
Como reduzir a fricção e o retrabalho no agendamento e coordenação de manutenções em campo?
Fluxos integrados entre engenharia, suprimentos e equipes de campo centralizam informações, dão visibilidade ao status das ordens de serviço e reduzem falhas de comunicação e atrasos na manutenção.
Como os agentes de IA apoiam a tomada de decisão humana nos fluxos operacionais sem comprometer a governança?
Agentes de IA organizam informações, analisam dados e identificam inconsistências para apoiar decisões, enquanto aprovações críticas e exceções permanecem sob responsabilidade dos gestores.
